协同；
井下通信协议需要定制，需要2012实验室支持；
客户要求的极端环境可靠性测试，需要质量部配合......”
“十一个月。”罗朝斌重复了一遍，语气里听不出情绪：
“而我们的竞争对手，有些初创公司，从零开始组建团队，做出一个可用的煤矿通信解决方案，只花了六个月。”
茶室里安静下来。
刘振和孙兆龙的表情都变得凝重。
他们都是在一线打仗的人，太清楚罗朝斌说的这些问题了。
大公司的流程和协同，保障了项目的质量和可控性，但也牺牲了速度和灵活性。
“所以军团模式的核心，不是简单的‘成立新部门’。”罗朝斌的声音变得有力，“而是要打造一套全新的作战体系。在保持大公司资源优势和品牌背书的前提下，尽可能地拥有小公司的敏捷和狼性。”
他顿了顿，一字一句地说：
“而且你们要明白，这六个军团，虽然初期放在数字技术BU下面，名义上是二级部门，但它们的终极目标，是成为独立的业务单元。
也就是说，这些军团后续就是一个个小型BU。”
这句话，像一颗石子投入平静的湖面，在刘振和孙兆龙心里激起了波澜。
独立业务单元。
小型BU。
这意味着什么？
意味着更大的自主权、更直接的决策链、更灵活的激励机制，也意味着更广阔的发展空间和更快的晋升通道。
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