2010年4月16号，星期五。
距离张扬「开团」家乐福集团已经过去了三天时间，事情发展也正如他所料那般，家乐福集团的死对头沃尔玛集团抓住机会，开启了促销围剿。
沃尔玛总裁兼执行长迈克·杜克不仅亲自督战，还制定了三条围剿家乐福集团的战略方案。
第一，全域价格战。
全欧洲所有沃尔玛门店、山姆会员店，全面对标家乐福集团门店，所有负毛利引流商品，与家乐福平价持平，所有正毛利盈利商品，统一降价3%到4%。
这是2005年，沃尔玛狙击家乐福的经典杀招。
现在的家乐福集团资金链紧绷，全靠微薄的终端零售利润勉强输血续命，如果沃尔玛集团不计短期利润、以全球供应链的极致成本优势碾压式降价，或许可以击穿家乐福旗下门店的价格体系。
很多人不知道，沃尔玛能坐稳全球零售霸主的位置，靠的根本不是卖货，而是把供应链玩到了极致，这才是它真正的护城河。
就好比蜜雪冰城这家企业，它常被误读为「毫无护城河」的普通茶饮店，实则不然，它的壁垒深不见底，前端靠极致性价比引流，後端靠高度整合的供应链盈利。
这种「以供应链赚差价」的模式，构建了一个巨大的成本黑洞，让试图跟进低价的对手根本无利可图，只能望而却步。
再比如500毫升的可口可乐和百事可乐，当它们零售价定在3块钱那刻，就注定了没有其他对手。
为什麽说没有对手？
能做到如此低价，是对供应链成本的极致掌控。
新的可乐品牌生产一瓶500毫升的可乐，别说零售价卖3块钱，可能卖5块钱都不一定能覆盖生产成本。
零售企业、现制饮品企业、非酒精饮料企业不是没有护城河，只是它们的护城河不像科技企业那麽明显，可以看见某某技术专利，它们的护城河是在後方的供应链整合。
而沃尔玛集团，就是供应链整合的天花板，它用一张密不透风的物流网络，重新定义了「低价」的边界。
迈克·杜克的第二条战略方案是供应商二选一，试图截断家乐福集团的供应链命脉。
欧洲全境所有与家乐福合作的品牌方、一级供应商，都已经收到了沃尔玛下发的最後通牒。
但凡持续供货、铺货、深度合作家乐福的供应商，沃尔玛将永久终止全部合作，全线下架其所有产品，剔除出全球供应链体系
本章未完，请点击下一页继续阅读！