一般，这么晚送的同学，还能有哪个同学，难不成是他同桌张平？那恐怕两人要比现在更加担心。
程飞扬最近正在忙公司的IPD整合产品研发流程管理模型，伏龙随着规模扩大，开始出现研发系统性的风险，同时因为程飞扬大量聘请的刚从学校毕业的年轻工程师，开始出现重科研而轻商业化的情况，恃才傲物，自我感觉良好，对生产工艺物料的可操作性，市场意识，效率意识淡薄。
内部产品战线又拉的过长，涉及固定，无线，智能网，数据通信，传输这些曾经让伏龙征服市场的诸多产品线，现在因为同时研发的产品过多，开始出现臃肿繁杂内部中研部反应越来越慢的事实，同时产品的投诉也在不断的增多，有产品经理一天从早到晚接市场和用户电话，一个月话费高达六千多块钱。
所以程飞扬意识到一切的问题都是管理的问题，而向当初深陷臃肿病，离解体只有一步，但却通过改革起死回生，同时销售额增长一百亿，股票市值翻了四倍的IBM公司正好是一个最好的取经对象。实际上IBM公司的IPD管理也并非独门秘籍，AT&T，朗讯这些公司，也使用的是这一套来自全美常春藤大学管理著述总结的思想，这已经成为约定俗成先进的工具。
顾问到来伏龙公司驻扎调查后，提出了几十项问题，这些问题都需要程飞扬一一解决，而这个过程中其中就是剥夺研发部门的权力，这也引起了内部的一些反弹，当然程飞扬对公司的掌控还算强力，所以不至于出现反噬，但也有人离职，程飞扬则是在从中协调这些矛盾。
可以说，自己父亲并没有被眼前伏龙的几十亿营收冲昏头脑，而且很明白伏龙眼下，说白了就是个小公司的管理模式，这样是做不大的。所以一方面程飞扬花费巨资引进IPD管理，同时也派人前往印度引进国际软件开发标准CMM模型的学习认证，CMM是对软件开发套上成熟的模型，用于规范做事方式，通过需求管理，配置管理，质量保证，质量验证等手段来保证软件的质量。
这两套体系在内部管理上齐头并进的施展，一开始是有很多不便的，也有很多反对的声音，程飞扬现在就是要把内部这股研发山头给打下去，把真正条条框框给划出来，脱离以往的那种游击队的模式，开始向正规军队转变。
以前的那种管理模式，缝缝补补，增增减减，管理几千人，算是到顶了。
而通过了进一步管理改造的伏龙，未来将是可以管理几万人，甚至十万人级的公司。
但程飞扬最
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